Как повысить производительность производства мебели форум

Параллельное вытягивание на мебельном производстве

Любые концепции и подходы к организации производства постоянно развиваются и совершенствуются. Относится это и к системе вытягивания, к

Концепция Бережливого производства предлагает производителям новый подход к организации процессов на предприятии – более рациональный, более эффективный и более конкурентоспособный. Его базой стал широкий набор инструментов, направленных на выявление и устранение потерь, повышение качества управления процессами, рациональное использование ресурсов предприятия. Сегодня эти инструменты знакомы очень многим производителям. Предприятия внедряют быструю переналадку, организуют рабочие места по принципам 5S, запускают сбор предложений по улучшению. Но это лишь первые шаги к бережливости. Более высокий уровень развития и внедрения Lean предполагает перестройку всей организации – это и создание производственных ячеек, и организация потока единичных изделий, и не в последнюю очередь – вытягивающее производство.

Классическое производство работает по принципу выталкивания, когда каждый работник в цепочке создания ценности выполняет свою часть работы, «выталкивая» ее на последующий этап вне зависимости от реальной потребности. Выталкивающее производство ориентируется, прежде всего, на предварительно составленный производственный план, а не на реальные потребности, которые могут измениться, и продукция не будет реализована. Также типичной проблемой являются большие объемы незавершенного производства, перепроизводство, загруженность складов, общая рассогласованность процессов.

Бережливое производство смещает фокус внимания на создание ценности для потребителя с минимальными затратами ресурсов и дает новые преимущества, недоступные производству партиями и очередями. В рамках вытягивающего производства старт производственному процессу дает сигнал с конечного этапа в потоке (в идеале – конкретный заказ потребителя) и продвигается выше по цепочке. Таким образом, производится только то, что нужно в данный момент (или потребуется в ближайшем будущем) и строго в нужном объеме. Это спасает от производства ненужного продукта, от накопления незавершенного производства, а также позволяет сократить запасы материалов и комплектующих.

Преимущества вытягивающего производства:

• снижение объемов незавершенного производства;
• меньшие объемы материалов и готовой продукции на складе (или полное отсутствие складского хранения);
• высокая эффективность работы в ячейках;
• повышение производительности;
• снижение трудозатрат;
• повышение качества продукции;
• повышение эргономичности.

Концепция параллельного вытягивания

Концепция параллельного вытягивания (Parallel Pull Flow, PPF) не имеет принципиальных отличий от вытягивающей модели производства в целом. Оно лишь направлено на дальнейшее усовершенствование движения изделия в процессе производства благодаря оптимальному прокладыванию маршрута.

Рис. 1. Модель параллельного вытягивания

PPF работает по принципу петли – замкнутого прямоугольного или овального контура (рис. 1). В приведенном на рисунке 1 примере детали для сборки изделия перемещаются вдоль линии (например, на тележке, сборочной платформе, мобильном столе для сборки). На одной стороне контура проводится комплектация тележек необходимыми деталями, а параллельно ей проложена линия сборки. В идеальном варианте все компоненты доставляются в цех напрямую от поставщика без необходимости складского хранения. Тогда линия приемки, распаковки и распределения компонентов также прокладывается в цехе параллельно сборочной.

Старт процессу дает получение заказа на сборку конкретного изделия через автоматизированную систему. Пустая тележка (или тележки) продвигается по одной стороне контура и заполняется согласно перечню необходимых компонентов, указанных в заказе. Компоненты от внешних поставщиков поставляются напрямую к месту использования без проверки, поскольку компания работает с сертифицированными поставщиками, которые осуществляют обязательный выходной контроль по требованиям своего клиента. Таким образом, отпадает необходимость в проверке качества и полноты выполнения заказа при приеме. Часть компонентов, используемых на линии финальной сборки, производится в гибких производственных ячейках или на линиях промежуточной сборки самого предприятия. Они могут в свою очередь находиться в непосредственной близости от линии финальной сборки (если это позволяют размеры цеха), подавая изготовленные детали напрямую также по принципу вытягивания. Если такой возможности нет, взаимодействие с удаленными участками осуществляется при помощи системы канбан, которая позволяет соблюсти принцип вытягивания.

Собранные на заводе компоненты помещаются на тележку наряду с компонентами от поставщика. Когда тележка заполнена, она направляется на стартовую позицию линии финальной сборки – здесь начинается процесс сборки. После сборки готового изделия тележки движутся дальше по замкнутому контуру к исходной точке.

Темп сборочному процессу задает работник на станции 5 (рис. 1). Именно он «вытягивает» незаконченное изделие и приводит его в финальный вид. Поток сбалансирован таким образом, чтобы каждый этап сборки на каждой из станций занимал приблизительно одинаковое количество времени.

Потенциальные проблемы вытягивающего производства и их решение

Чаще всего при организации вытягивающего производства возникает вопрос: что делать, если работник на одной из станций не выдерживает общий темп и деталь не готова к моменту требования со стороны стоящего ниже по потоку владельца процесса? Как не допустить простоев в случае задержек?

Для решения этой проблемы и обеспечения самостоятельной балансировки линии необходимо соблюдение трех условий:

1. Тележка для каждого работника содержит полный набор компонентов, необходимых для сборки готового изделия.
2. На станции расположен весь набор инструментов, который может понадобиться при сборке.
3. Все работники обучены всем этапам сборки готового изделия.

При выполнении всех этих условий работа на линии сборки осуществляется беспрерывно, несмотря на временные задержки, которые случаются на любом производстве. Работник на станции передает незавершенное изделие на последующий этап по запросу, вне зависимости от того, успел он закончить свою часть работы или нет. Работник на следующей станции заканчивает работу и выполняет свою. Именно такой подход позволяет рабочим более свободно распределять задачи в ходе процесса сборки в соответствии с принципами Бережливого производства.

Пример 1. Задержка на конечном этапе сборки

На примере рисунка 1 рассмотрим следующую ситуацию: предположим, последний рабочий на станции 5 по какой-либо причине не имеет возможности вовремя закончить сборку, нарушая тем самым сбалансированность линии.

В случае организации сборочной линии по принципу PPF рабочие на предыдущих этапах не выталкивают незавершенное производство дальше по потоку, а ожидая сигнала с последующего этапа, продолжают работать, выполняя немного больший объем работ, чем обычно, из-за задержки на станции 5. Таким образом, каждый работник будет собирать деталь немного дольше обычного, и на станцию 5 деталь поступит в более доработанном виде. В результате рабочему на станции 5 остается меньше работы, и он получает возможность быстрее закончить свою часть работы, восстановить нужный темп, и линия вновь станет сбалансированной. Такая гибкость, присущая системам вытягивания, позволяет сгладить небольшие временные задержки без снижения производительности.

На традиционной поточной линии, работающей по принципу выталкивания, задержка на станции 5 вызвала бы сбой на всей линии, поскольку работники выше по потоку были бы вынуждены либо остановиться, либо продолжать выполнять свою часть работы и выталкивать ее ниже по потоку, что неизбежно привело бы накоплению больших объемов незавершенного производства на станции 5.

Пример 2. Задержка на промежуточном этапе сборки

Задержка может произойти не только на конечной станции, но и на одной из промежуточных, например, на станции 3. В выталкивающем производстве рабочий на станции 4 оказался бы в простое, ожидая деталь со станции 3. Однако принципы вытягивания подразумевают, что рабочий на станции 4 берет в работу деталь со станции 3, несмотря на то, что она не готова. Поскольку на каждой станции имеется полный набор комплектующих и инструментов, рабочий на станции 4 может закончить то, что не успел сделать рабочий на станции 3. Рабочий на станции 1, передавая деталь дальше, вводит на линию новую тележку с компонентами. Таким образом, временная задержка устраняется на последующих этапах сборки или же вытягивается до последней станции, где линия саморегулируется по описанному в примере 1 сценарию.

В рамках выталкивающего производства все сбои на линии приходится регулировать вручную: переводить работников на станции, которые не справляются с объемом работы. Такой подход требует слишком много времени и усилий и ведет к ненужным потерям. Приведенные примеры доказывают способность вытягивающего производства самостоятельно корректировать подобные проблемы, достигая бесперебойной работы линии.

Параллельное вытягивание в компании XYZ

Преимущества вытягивающего производства привлекают все большее количество предприятий. Рассмотрим пример практической реализации принципа параллельного вытягивания на фабрике по производству мягкой мебели.

Компания XYZ – крупный производитель мебели, начавший освоение Бережливого производства в ответ на усиление конкуренции на рынке, особенно со стороны производителей из стран с более низкой стоимостью рабочей силы и менее жесткими требованиями к качеству и безопасности труда. Копания представлена на рынке с начала двадцатого века; рассматриваемая фабрика специализируется на сборке широкого спектра продукции в своей нише. Производственные процессы на фабрике включают в себя раскрой и шитье обивки и изготовление деревянных рам. На фабрике используются станки с ЧПУ для резки различных деталей из фанеры и других компонентов. Операции по предварительной и основной сборке включают в себя сборку деталей механического основания.

Ранее на XYZ применялась традиционная система мелкосерийного производства. Но из-за несоответствия ее требованиям современного рынка компания решила осуществить переход к вытягивающему производству. Руководство приняло решение о внедрении нововведений не только для того, чтобы удержаться на плаву в условиях жестокой внутренней и внешней конкуренции, но и для повышения производственных показателей. Обеспечить желаемый результат были призваны подходы Бережливого производства. Пилотное внедрение началось на линии финальной сборки, где подготовка работников соответствовал требованиям PPF.

Обычно преобразование производства согласно принципам Бережливого производства начинается с формирования сети связанных производственных ячеек. Такая работа была проведена и в XYZ на начальных этапах производственной цепочки. Линия финальной сборки была оставлена без изменений, поскольку на тот момент времени этот вариант был оптимален. После анализа альтернатив было решено применить на данном этапе подход параллельного вытягивания.

Рис. 2. Линия финальной сборки и ячейки предварительной сборки, работающие по принципу параллельного вытягивания, на мебельной фабрике XYZ

Линия финальной сборки в XYZ состоит из пяти рабочих станций, обслуживаемых семью работниками (рис. 2). На линию также поступают компоненты с пяти производственных ячеек предварительной сборки, обслуживаемых тремя работниками. Ячейки были размещены параллельно линии финальной сборки. Эти десять работников составляют команду 1. В будущем планируется создание второй линии по аналогичному принципу, которая расположится рядом с первой и будет обслуживаться командой 2. Тогда общее количество работников на двух параллельных сборочных участках, работающих по принципу вытягивания, составит 20 человек.

Контур параллельного вытягивания имеет прямоугольную форму, движение материалов и НЗП осуществляется против часовой стрелки. Как только мобильные сборочные платформы доставят готовую деталь на конвейер, который направляет их в зону упаковки, они возвращаются к месту начала сборки в ячейке. По пути они комплектуются новыми компонентами участков предварительной сборки.

Первые две рабочие станции на линии финальной сборки выполняют операции по обивке; каждая из остальных трех рабочих станций обслуживается одним работником. Работники передвигают сборочные платформы от одной станции к другой по рельсовым направляющим, смонтированным на цементном полу.

Процесс сборки начинается с того, что платформы прибывают к ячейкам предварительной сборки, где на них нагружают предварительно собранные детали. Затем платформа ожидает сигнала с первой станции линии финальной сборки. Когда работники на станции 2 вытягивают платформу со станции 1, работники на станции 1 вытягивают платформу, стоящую в ожидании сигнала. Такая последовательность действий сохраняется на всех 5 станциях.

До внедрения принципа параллельного вытягивания участок ифнальной сборки на фабрике XYZ производил 50 единиц продукции за 9-часовой рабочий день с использованием труда 23 работников. 9-часовой рабочий день состоит из 510 минут рабочего времени и обязательных перерывов (30 минут); соответственно, темп производства составлял 10,2 минуты на сборку одного изделия или приблизительно 5,9 изделий в час. Линию обслуживали 23 работника; таким образом, общие трудозатраты составляли 234,6 трудовых минут на изделие. Иными словами, за 9-часовой рабочий день один работник производил 2,17 единиц продукции.

После нововведений количество работников сократилось до 20 (Таблица 1). Количество изделий, производимых в новой системе, значительно возросло – с 50 до 75, то есть на 50%. Таким образом, за неделю удалось произвести на 125 изделий больше при меньшем количестве сотрудников. Общая производительность возросла с 2,17 до 3,75 единиц в расчете на одного работника, то есть на 72%. Кроме того, новая линия PPF позволила снизить время на сборку каждой детали на 33%.

К другим преимуществам новой системы можно отнести экономию пространства, что часто наблюдается при внедрении принципов Бережливого производства. Фабрика XYZ не стала исключением: на организацию новой линии сборки понадобилось на 20% меньше пространства.

Таблица 1. Традиционная линия сборки vs параллельное вытягивание

Оптимизация производства и снижение расходов

Рискну предположить, что прочитав предыдущую статью о принципе работы мебельного производства, многие из вас подумали: «Ну и как можно всё это организовать с нуля или с минимальными вложениями? Тут вон, сколько надо специалистов на работу нанять! И каждому же надо платить зарплату, причём, немаленькую! Да нереально всё это сделать без денег и без опыта!»

Я вам вот что скажу:

Без денег и без опыта это сделать, как раз реально, а вот БЕЗ ЖЕЛАНИЯ – точно ничего не выйдет!

Но не будем строить иллюзий и взглянём правде в глаза. Та модель, которую я вам описал в предыдущей статье – это то, к чему все вы должны стремиться. А начинать работать, конечно же, необходимо с максимальной оптимизации производства. В общем, ваша задача – свести к минимуму все расходы на запуск бизнеса. Вот об этом мы с вами сейчас и поговорим.

Анализ структуры процесса производства мебели

Для начала, давайте проанализируем модель мебельного бизнеса, нарисованную мной в предыдущей статье. Затем отбросим всё лишнее и смоделируем оптимальный вариант, который будет направлен на минимизацию ваших расходов. Итак, поехали!

Приём заказов на изготовление мебели.

В идеальном виде, приём заказов осуществляется менеджером мебельного салона. Но для этого нужно арендовать мебельный салон и платить зарплату менеджеру. Накладно, однако!

А как вы смотрите на то, чтобы самостоятельно заниматься приёмом заказов, используя хотя бы тот же телефонный маркетинг? Ведь это стратегически важный участок работы. Заказы – это кровь мебельного производства. От наличия заказов зависит судьба вашего бизнеса и всех ваших работников.

На начальном этапе развития своего бизнеса, я вам настоятельно рекомендую самостоятельно заниматься работой с потенциальными клиентами.

Итак, оптимизированный вариант данного участка выглядит следующим образом:

• Менеджер не нужен. Как результат – нет расходов на оплату труда менеджера по работе с клиентами.
• Мебельный салон не нужен. Существует масса вариантов поиска клиентов без мебельного салона. Кстати, мы их рассматривали вот в этом цикле публикаций. В общем, можно считать, что на начальном этапе у вас не будет расходов на содержание мебельного салона.

Что же, вполне неплохое начало! Не правда ли? Пока работа по оптимизации производства впечатляет. Продолжим!

Замер помещения, разработка чертежей мебели и закупка материалов.

Чтобы не лить воду, я объединил три участка, работу на которых вам придётся взять на себя. Не пугайтесь, всё не так страшно, как может показаться на первый взгляд. Практика показывает, что один человек способен успешно справляться с данным объёмом работ. Всё дело в том, что на начальном этапе вы не будете перегружены огромным количеством заказов. Поэтому, у вас будет масса времени, чтобы найти клиента, провести замеры помещения, разработать всю необходимую конструкторскую документацию, закупить материалы и фурнитуру.

По сути, вы берёте на себя функции снабженца и конструктора. Ну, снабженец – это чисто техническая должность, не требующая особого профессионализма и ума. А вот инженер конструктор – это человек, от уровня мастерства которого зависит очень многое. Что же, придётся освоить эту профессию.

На нашем портале в разделе мебель своими руками вы уже сейчас можете найти много полезной информации. Также мы готовим обучающие материалы по разработке полного пакета чертежей мебели для производства. В общем, при желании каждый желающий может научиться проектировать корпусную мебель, а также разрабатывать чертежи функциональных конструкций.

Кстати, мы с партнёром, когда начинали свой мебельный бизнес, всё делали сами: от приёма заказов, до сборки и установки гарнитура в помещении у клиента.

Не буду врать, было нелегко. У нас не было времени на ковыряние в носу и пускание мыльных пузырей. Мы вкалывали по 12-15 часов в сутки. Но мы всё успевали делать, и наши клиенты оставались довольными.

Хотя, если честно, то мы недолго так «пахали». Как только пошло увеличение объёмов производства, мы сразу же наняли сборщиков корпусной мебели, оставив себе только: работу по приёму заказов, замеры помещения, подготовку чертежей мебели и закупку материалов. Честно говоря, освободившись от сборки мебели, мы чувствовали себя с этим объёмом работ, как на курорте. Так что, не пугайтесь, вы сможете спокойно со всем справиться.

Итак, вот как выглядит ваше производство после оптимизации этих участков работы:

• Снабженец не нужен. Никто не будет «химичить» с вашими деньгами. Ну и не надо платить зарплату снабженцу.
• Конструктор не нужен. Вы контролируете ответственный участок работы и экономите приличные деньги на оплату труда конструктора корпусной мебели.

Как видите, мы всё ещё никуда не тратим деньги. Ценой вложения собственного труда, мы не тратим ни копейки. Пока что, всё говорит о том, что открыть производство мебели с нуля вполне даже возможно. Отлично! Продолжаем дальше!

Распиловка плитных материалов и наклеивание кромки на детали из ЛДСП

Не переживайте, я сейчас не буду предлагать вам брать на себя и этот участок работы. И не потому, что я решил вас пожалеть. Честно говоря, когда-то мы клеили утюгами меламиновую кромку. Так что, было время, когда мы брали на себя и часть этого производственного процесса.

Но сегодня, лично я не признаю использование меламиновой кромки в мебельных изделиях. А вот, чтобы поклеить кромку ПВХ на детали из ДСП, необходимо иметь кромкооблицовочный станок. А такой станок денег стоит. А вложение денег в дорогостоящее оборудование в наши планы пока ещё не входит.

Что касается распиловки плитных материалов, то она осуществляется на форматнораскроечном станке, цена которого, может вогнать в депрессию даже самого оптимистичного предпринимателя. Так что, нам, опять же, нет смысла сейчас задумываться о покупке «форматника».

Но как тогда решить вопрос? Как выполнить распиловку ДСП и ДВП? Где наклеить кромку на детали? Вот именно – ГДЕ! Ответ на данный вопрос скрывается в самом вопросе.

Если у вас нет форматнораскроечного и кромкооблицовочного станка, тогда вам надо заказать порезку и кромкование деталей «на стороне». А именно у своих коллег – мебельщиков, которые оказывают эти услуги за деньги.

Вы можете сейчас сказать: «Ну, вот! А говорил, что можно организовать производство мебели без вложений! А ведь за такие услуги надо платить деньги! Где же твой обещанный бизнес с нуля?»

Господа, а кто сейчас вам говорит о вложениях? Вам ничего из своего кармана доставать не понадобится.

За эти услуги заплатит ваш клиент! Вы, когда будете просчитывать для него стоимость мебели, включите в эту стоимость расходы на порезку и наклеивание кромки. А затем из его же аванса и рассчитаетесь с мебельщиками за эти услуги.

Так что, расслабляемся и продолжаем получать удовольствие от процесса создания оптимизированного мебельного бизнеса.

А что мы имеем на данном этапе? Итак:

• Кромкооблицовочный станок не нужен. Экономим приличные деньги на закупку дорогостоящего оборудования.
• Форматнораскроечный станок не нужен. Опять же пребываем в оптимистичном настроении, так как уже видим, что этот станок нам не обязательно покупать на начальном этапе работы.
• Кромковщик не нужен. Не надо платить зарплату кромковщику и думать, как загрузить его работой.
• Пильщик не нужен. Здесь, также, мы освобождаемся от содержания штатного пильщика. Да и зачем он нам? «Форматника» же всё равно нет!

По-моему, пока что всё идёт замечательно! Не правда ли, коллеги? Оказывается, если хорошенько подумать, то можно конкретно оптимизировать производственный процесс по изготовлению мебели.

Сборка и установка корпусной мебели.

Сразу настраивайтесь на то, что эта задача будет переложена на плечи сборщиков мебели. Ибо, как говорил один мой знакомый:

«Невозможно объять необъятное»

Но и здесь, при грамотном подходе, можно настроить работу так, что вам не придётся тратить деньги из собственного кармана. Ведь сборщик может получать не фиксированный оклад, а процент от объёма выполненных работ. И, конечно же, расходы на оплату труда сборщика мебели будут включены в стоимость заказа. Так что, снова-таки, клиент будет платить вашим сборщикам, а не вы.

Правда, тут не всё так просто. Мы рассмотрим вопрос оплаты труда сборщиков и механизмы взаимодействия с ними в отдельной публикации. Сейчас же, давайте, просто констатируем тот факт, что оплата труда сборщиков корпусной мебели будет носить сдельный характер. То есть, за выполненную работу, вы будете рассчитываться со своими сборщиками деньгами клиента.

Как выглядит оптимизированное производство мебели

Итак, что же мы имеем в результате оптимизации мебельного производства? Давайте по пунктам:

1. 1.Не нужен мебельный салон. Тысячи мебельщиков обходятся без мебельных салонов. Мебельный бизнес устроен так, что рекомендация друга или знакомого может сыграть решающее значение при выборе производителя мебели. Так что, салон – вещь нужная, но необязательная.
2. 2.Нулевые вложения в закупку дорогостоящего оборудования. Чтобы начать работать, вам не нужно покупать дорогих станков. Вам понадобится минимальный набор ручного инструмента, который есть в арсенале любого домашнего мастера. Кстати, часто в мебельные цеха сборщики приходят работать со своим инструментом. Так что, если повезёт, то может, не придётся покупать даже дрели и шуруповёрты.
3. 3.Не нужны постоянные наёмные работники. Собственно, из людей на начальном этапе вам нужны только сборщики. Но даже их можно разово привлекать на выполнение своих заказов, и платить исключительно за сделанную работу.

Ну как вам нравится оптимизированная модель вашего бизнеса? Я тоже думаю, что выглядит очень даже «ничего». Что же, с моделью разобрались. Теперь давайте углубимся в детальное изучение основ бизнеса по производству мебели. В следующей статье мы поговорим о поиске поставщиков материалов и фурнитуры.

Как повысить производительность на 88% без вложений в модернизацию оборудования?

Роман Андреященко

Кандидат юридических наук

Сергей Лихачев

Генеральный директор консалтинговой компании «Бизнес-архитектура»

Как вывести предприятие из убытков, принципиально повысить производительность труда и обеспечить запуск инновационной продукции при полном отсутствии инвестиций в модернизацию производственной инфраструктуры? Как в 30 раз окупить затраты на реинжиниринг процессов, внедрение системы производственного планирования и изменения мотивации сотрудников на основе KPI? О своем опыте расскажет генеральный директор «УЛК МАШСЕРВИС» — победитель первого национального конкурса года 2017» в номинации «Самый результативный .

Видеопрезентация проекта:

Предпосылки к проекту

Экономический кризис 2014 года открыл перед нами уникальную возможность: занять нишу западных поставщиков оборудования для нефтебурения. Для перехода к импортозамещению требовалось многое: высокое качество производимой продукции, четкие сроки поставки, гибкость и способность быстро осваивать производство инновационного оборудования.

При этом реальное состояние производства на заводе было объективно плачевным:

1. Отсутствовал системный подход к организации производства. Очередность выполнения заданий не позволяла вовремя проводить сборку изделий. В результате часто возникали просрочки выполнения заказов их неукомплектованности одними элементами и затоваривания другими.
2. Низкий уровень квалификации линейных руководителей среднего звена приводил к систематическим срывам графика производства.
3. Неэффективная система оплаты труда приводила к низкой производительности труда и большой текучке кадров.

Для иллюстрации приведем основные показатели производства завода на 2014 год:

Видно, что ключевые показатели снижались на протяжении трех лет. Текущий объем производства был ниже точки безубыточности. Предприятие не просто не было готово к участию в импортозамещении — оно проваливалось в экономический кризис, из которого нужен был выход.

Проблема: организация производства

Анализ обстановки на предприятии показал, что глубинные причины кризиса крылись в неэффективной организации производства:

1. Организационная структура завода была чересчур громоздкой. В избытке были межфункциональные барьеры, затрудняющие взаимодействие между бригадами, участками, цехами.
2. Постоянно требовалось активное администрирование производства. При этом в организации отсутствовал процессный подход. В частности, на предприятии даже не был четко определен руководитель выполнения заказа и сотрудники, ответственные за его подпроцессы — от подписания спецификации до отгрузки, включая финансирование и закупку материалов. Это порождало зависимость управления от личных качеств руководителей, авторитарный стиль и волюнтаризм.
3. Система производственного планирования была крайне неудовлетворительной. В подготовке производства и снабжении отсутствовал системный подход.
4. Затраты на оплату труда были чрезмерными. При этом, как ни странно, у сотрудников сохранялся достаточно низкий уровень заработной платы. Это, вкупе с отсутствием системы мотивации, приводило к крайне низкой производительности труда в целом.
5. Территориальная разобщенность корпоративного центра ГК «Металлург» и завода (расстояние между Екатеринбургом и Тюльганом — 800 км) также накладывала свой отпечаток на качество коммуникаций: мы постоянно фиксировали искажение информации и фальсификации отчетов.

Решение: комплекс мер по оптимизации

Определение и регламентация

Основой проекта стало внедрение процессного подхода к управлению заводом. В первую очередь предстояло определить и оптимизировать ключевые процессы предприятия. Для решения этой задачи была сформирована рабочая группа из экспертов, которые могли объективно оценить ситуацию и увидеть проблемные места. В состав вошли куратор проекта (автор), привлеченный эксперт (компания “Бизнес-архитектура”), директор департамента бурового оборудования, главный конструктор, главный технолог.

По каждому процессу выясняли: кто ответственен за результат, сколько процесс занимает времени, сколько может занимать в идеале, какие департаменты задействованы в его работе. На собрания группы приглашали рабочих и бригадиров с обсуждаемого участка. Выбирали неформальных лидеров: обычно это самые активные сотрудники. То, что руководство советуется с ними, вдохновляло сотрудников, и мы получали проводников наших идей в коллективе.

После анализа на собраниях в системе Business Studio моделировали улучшенные версии . В качестве примера можно привести модель основного процесса «Выполнение заказа бурового оборудования». Именно этот оказывает наибольшее влияние на экономические показатели завода и затрагивает практически все подразделения предприятия.

Рис. 1. Диаграмма «Выполнение заказа бурового оборудования» в системе Business Studio.

После формализации основного процесса были описаны управляющие , относящиеся к основному (производственное планирование, учет и диспетчирование производства), а также вспомогательные (финансирование заказа, инженерное обеспечение заказов, мотивация персонала).

На основе утвержденных вариантов моделей процессов мы формировали рабочие регламенты. В регламентах описали ответственных за процесс, порядок и сроки взаимодействия подразделений, документооборот, средства коммуникации. После этого тестировали процессы на практике и вносили необходимые корректировки. Разработка и согласование моделей заняли два месяца. Разработка регламентов — месяц. Затем еще месяц все тестировали и утверждали. За разработку отвечал внешний эксперт, за внедрение — сотрудники.

В результате руководители и сотрудники получили четкую структурированную картину деятельности, закрепленную в регламентах и должностных инструкциях.

Оптимизация организационной структуры

Структура завода была реорганизована с акцентом на бригадную форму организации труда, что позволило разработать и внедрить сдельную систему оплаты труда, которая предусматривает аккордную оплату по единому бригадному наряду.

Происходит это так: система производственного планирования рассчитывает задание бригаде на месяц. Таким образом, при получении задания на месяц бригада знает свою производственную задачу, бригадный фонд заработной платы за выполнение этой задачи, среднюю зарплату члена бригады и премию за соблюдение сроков (об этом далее).

Внедрение системы производственного планирования

При помощи системы производственного планирования была разработана модель производства, включавшая в себя весь портфель заказов, сбалансированный по срокам, финансам и производственным ресурсам.

Модель позволяет расписывать каждый заказ по технологическим переделам и этапам, планировать его своевременное финансирование и снабжение, включая затраты в бюджет завода, и устанавливать реальные сроки отгрузки.

Из базовой модели отдел производственного планирования завода создает планы на месяц с разбивкой по цехам и бригадам. Начальники цехов, в свою очередь, формируют задания. В ходе проекта была введена единая единица измерения объема производства — .

Автоматизированная система производственного учета позволяет оперативно вносить в модель планирования информацию о реальном состоянии производства. Это, в свою очередь, является основой диспетчирования производства.

Рис. 2. Концептуальная схема производственного планирования .

Изменение системы мотивации и оплаты труда

На предприятии была внедрена сдельная оплата труда производственного персонала, рассчитанная по показателям объема произведенной продукции и срокам.

Рис. 3. Концептуальная схема оплаты труда .

Кроме того, для руководителей и специалистов была разработана система ключевых показателей эффективности, на базе которых рассчитывается переменная часть заработной платы.

В систему оплаты труда были включены следующие модели:

1. Модель KPI руководителей и специалистов завода.
2. Расчетная модель оплаты труда руководителей и специалистов.
3. Расчетная модель оплаты труда производственных бригад.

Данные модели оплаты стали основной системой трудовой мотивации на предприятии.

Говоря о мотивации, также стоит отметить, что изменения в системе оплаты труда сопровождались доведением информации о стратегических целях ГК «Металлург», открывшихся перспективах для прорыва на рынок. В контексте стратегических целей были поставлены задачи, которые должен выполнять завод, каждое его подразделение и каждый сотрудник на своем рабочем месте. При этом были показаны личные интересы работников завода при достижении целей, выполнении KPI и задач. Благодаря ключевым показателям эффективности и новой системе оплаты труда снизилась текучка, улучшился психологический климат в коллективе.

Создание финансовой модели предприятия

При моделировании финансовой системы предприятие рассматривалось как экономическая система, целью которой является получение прибыли при оптимальном использовании активов и финансовых ресурсов.

В основу финансовой модели легли три базовые формы финансовых отчетов:

1. Бюджет доходов и расходов.
2. Бюджет движения денежных средств.
3. Баланс.

Модель агрегированного бюджета доходов и расходов была структурирована по методу Direct Costing, что позволило выполнить ассортиментный анализ, рассчитать и контролировать точку безубыточности в период выхода из кризиса, а также контролировать распределение прибыли при развитии предприятия.

Результат: рост производительности труда и создание инновационного продукта

В результате реализованных мероприятий руководители получили простые и понятные инструменты управления, такие как регламенты и должностные инструкции, планы на месяц и задания, ключевые показатели эффективности и систему оплаты труда.

Бригадная организация и модель расчета заработной платы сделали прозрачной и прогнозируемой оплату труда, включили механизмы самонастройки и саморегулирования. Это, в свою очередь, позволило упростить систему планирования и управления производством, уйти от излишней детализации.

Нам удалось увеличить производительность труда, создать условия для роста объема производства. Так за период с ноября 2014 по апрель 2015 года предприятие вышло из убыточной зоны. При этом заметного прироста объемов производства не наблюдалось, но значительно возросла дисциплина сроков. Стабилизировалась заработная плата работников завода, снизилась текучесть персонала и в целом улучшился психологический климат в коллективе.

В следующем полугодии стабилизировался ритм производства, стали заметно расти производительность труда и объемы производства.

В 2016 году рост объемов производства и производительности труда продолжился и достиг заметных изменений. Эффект от проведения названных организационных изменений в 30 раз превысил понесенные затраты на проект. Для наглядной иллюстрации экономического эффекта сравним показатели завода до начала проекта и через год после его окончания:

Эффективная работа завода и своевременное выполнение производственных задач создали организационные и финансовые возможности для выпуска уникальной инновационной буровой установки . Буровая установка была в 2015 году изготовлена, смонтирована на площадке Тюльганского машиностроительного завода и выпущена на рынок в качестве полноценного импортозамещающего продукта.

По итогам первого общенационального конкурса года», организованного российской Ассоциацией профессионалов управления (ABPMP Russian Chapter) при поддержке Фонда «Сколково», наша команда стала победителем в номинации «Самый результативный .

Опубликовано по материалам:
Журнал «Генеральный директор», № 6 (2018).

Тюльганский машиностроительный завод входит в Группу компаний «Металлург», основными видами деятельности которой являются проектирование и производство бурового оборудования, поставка запчастей горного оборудования, экспертиза промышленной безопасности. ООО «ТМЗ» производит ключевые узлы и части поставляемого оборудования.

Повышение эффективности мебельного производства – залог конкурентоспособности компании

Сегодня, в условиях непростой рыночной ситуации, качество мебели становится одним из ключевых критериев в конкурентной борьбе отечественных производителей. Качество должно проявляться на всех этапах производства и поставки мебели.

Добиться его можно грамотной организацией производственного процесса как по техническому и технологическому оснащению, так и по издержкам производства. Кроме этого, на эффективность работы мебельного предприятия в целом влияет и организация работы с заказчиком, и срок выполнения заказа, и много других вещей — все это укрепляет или ослабляет позиции компании в конкурентной борьбе.

Эти аспекты обсуждались на семинаре «Ориентир на качественную мебель: борьба за импортозамещение» (г. Краснодар, организатор — портал «ПроДерево»). Руководитель направления оборудования с ЧПУ компании «ЛИГА», эксклюзивного представителя завода KDT Machinery и официального партнера семинара, Максим Шелихов рассказал об организации эффективного мебельного производства и роли, которую играет программное обеспечение (ПО) в этом процессе.

В начале своего выступления г-н Шелихов отметил, что за последние несколько лет в России существенно вырос и продолжает расти спрос на станки с числовым программным управлением. Также все больше предприятий, обеспокоенных оптимизацией собственного производства и качеством продукции, задают вопросы о возможности использования программного обеспечения с конкретными станками. Почему же производители мебели все чаще стали обращать внимание именно на оборудование с ЧПУ? Что дает использование таких станков, и в частности программного обеспечения, на предприятии?

Максимальное использование специальных программ для мебельной отрасли и повышение уровня автоматизации производства позволяет снизить влияние человеческого фактора, сократить время исполнения заказа от дизайн-проекта до сборки готовой продукции и в общем повысить эффективность работы мебельной компании, а значит, и ее конкурентоспособность. Программное обеспечение позволяет «вписывать» оборудование в целый комплекс — в систему автоматизации проектирования мебели, технологической подготовки и самой реализации. В частности, речь идет об отечественном ПО «Базис», которое прекрасно взаимодействует со станками KDT.

Структура системы является модульной. Каждый модуль — отдельная программа, которая может работать как автономно, так и в едином комплексе. Основные модули — это «Базис-Салон», «Базис-Мебельщик» и «Базис-Шкаф». В программе создаются модели будущих изделий, делается проект. «Базис-Салон» позволяет смоделировать интерьер (к примеру, отделку стен), учесть расположение окон в помещении. Это позволяет дизайнеру уже в салоне, при обсуждении заказа с потенциальным клиентом сразу продемонстрировать готовый проект, наглядно показать, как тот будет выглядеть, и оперативно посчитать итоговую смету. Причем те компании, которые занимаются только торговлей, могут закачивать в этот модуль прайс-листы от разных производителей, прейскуранты по различным видам мебели, встраиваемой техники и аксессуаров.

До сих пор приходится сталкиваться с ситуацией, когда мебельные компании сначала от руки рисуют дизайн, а потом по этому эскизу делаются чертежи, формируются задания на производство, отдельно подбирается фурнитура. Специальное ПО дает возможность все это делать автоматизированно и оперативно. Так, например, в программе создается проект шкафа, делается его гибкая модель. Впоследствии, если заказчик вдруг меняет размер изделия, автоматически добавляется нужная фурнитура, а при увеличении высоты программа добавляет полки. Кроме этого, такой подход предусматривает возможность получения полной комплектации фурнитуры, и в конкретном заказе мы выбираем направляющие с доводчиком или роликовые направляющие. В итоге заказчик в режиме реального времени получает не только «живую» картинку будущего изделия, но и полную смету, а производство — готовый заказ.

После утверждения заказ из «Базис-Салона» поступает в программу «Базис-Мебельщик», которая позволяет создавать изделия любой сложности с возможностью автоматического получения полного комплекта чертежей и спецификаций. Применение модуля «Базис-Мебельщик» сокращает время проектирования и технологической подготовки на производстве в 10–15 раз по сравнению с ручной работой. При этом значительно сокращается количество субъективных ошибок.

Если раньше проект просчитывали технологи и конструкторы, воплощавшие его в жизнь, то сейчас все делается в программах — и карты раскроя, и карты присадки. Кроме этого, существует система оптимизации, благодаря которой становится возможным сокращение отходов материала. И, естественно, производство автоматизируется за счет того, что программа формирует этикетки: оператору на раскрое нужно лишь распечатать этикетку со штрих-кодом, а дальше операторы следующих в производственной цепочке станков считывают этот штрих-код. Оборудование само перенастраивается, происходит процесс кромкооблицовки и присадки, а на выходе получается готовый продукт. Помимо этого, «Базис» позволяет создавать схемы упаковки, сборочные схемы и листы комплектации. Конечно же, все это исключает человеческий фактор: сделать какую-то ошибку в программе очень сложно, все задания формируются автоматически: за счет этого улучшается качество изделий.

В производстве могут использоваться различные сочетания программных модулей. Может быть автоматизирован как отдельный участок, так и все производство полностью. Например, если раньше об автоматизации приходилось говорить применительно к сложным станкам с ЧПУ, то сейчас даже форматно-раскроечный станок может быть оснащен системой оптимизации и наклейки этикеток («Базис-Раскрой»). А отдельный модуль — «Базис-ЧПУ» — предназначен для автоматической передачи информации об изделии, спроектированном в системе «Базис», на обрабатывающие центры и сверлильно-присадочные станки с числовым программным управлением. Внедрение этого модуля существенно экономит время и повышает качество изготовления продукции.

На сегодняшний день программное обеспечение «Базис» и оборудование KDT находит широкое применение на мебельных предприятиях во всех уголках России и некоторых странах СНГ. Полностью отлаженное производство и взаимодействие с точками приема заказов (салон — производство — салон) выводят компании на высокий уровень культуры производства, сокращение сроков изготовления мебели и снижение себестоимости продукции без потери качества, что бесспорно делает бизнес современным, эффективным и конкурентоспособным.

Отдельное внимание стоит уделить технологии Nesting. Это новое направление, которое набирает все бóльшую популярность среди производителей, может заменить ряд станков в парке производства: это и форматно-раскроечный станок, и сверлильно-присадочный, и фрезерное оборудование. Раскрой может осуществляться непосредственно на обрабатывающем центре KDT KN 3710D без привязки к картам раскроя: за одну установку листа может выполняться раскрой как прямолинейных, так и криволинейных деталей, а также присадка и фрезеровка. И уже после этого деталь отправляется на облицовку кромкой, что тоже существенно сокращает время и упрощает технологические операции.

Таким образом, автоматизация, современные станки с числовым программным обеспечением и специализированные программы упорядочивают работу на производстве, сокращают срок исполнения всего заказа с момента обращения клиента в мебельный салон до сборки уже готовой продукции и сводят на нет человеческий фактор, а также исключают субъективные ошибки и, как следствие, вероятность брака. Тем самым гарантируется высокое качество продукции и повышается эффективность мебельного производства в целом, что является неоспоримым преимуществом в условиях высокой конкуренции рынка.

Напомним, семинар «Ориентир на качественную мебель: борьба за импортозамещение» информационный портал «ПроДерево» провел в рамках выставки UMIDS в Краснодаре. Официальным партнером семинара выступила компания «ЛИГА» — эксклюзивный представитель завода KDT Machinery. В мероприятии приняли участие представители Ассоциации мебельной и деревообрабатывающей промышленности России, Минпромторга России, департамента промышленной политики Краснодарского края, эксперты в области производства мебели, а также представители промышленных предприятий Краснодарского края и других регионов.

Ознакомиться с материалами семинара, посмотреть видео докладов и скачать презентации можно на странице мероприятия на сайте организатора.